BUMP法则增强用户体验感

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BUMP-增强用户体验感的小技巧

“BUMP”法,是苹果挺常用的一个小技巧。

B 是“品牌”一词的英文 Brand的缩写。

U 代表的是User,用户。

M 代表的是信息,Messge。

P 代表的是流程,Process。在这里,我们称之为战略。

苹果常常以之来增强用户体验感。

“BUMP”法里面讲的品牌,不是一个广义的品牌概念,而是在于品牌故事。

如今有很多企业都在讲品牌故事,但大都是站在企业角度。

然而,一个站在企业角度去讲的品牌故事,无论讲得再精彩,宣传片拍得再好看,也是没有多少人爱看的。

1.如何讲好一个品牌故事?

苹果从BUMP法里衍生出一个概念,不叫品牌故事,叫故事品牌。

何解?它要求企业不要用品牌去讲一个品牌的故事,而是要用故事去讲一个品牌。

消费者不喜欢企业角度的广告片,他们喜欢看电影、喜欢玩游戏、听相声、喜欢看综艺节目…而这几种东西都有一个固定的模式。

① 首先,在这个故事里,你要有一个主角。这个男一号应该是顾客,或者是你的客户。

② 这个顾客,一定在剧情中遇到了问题。

③ 谁来解决这个问题?这时,你的产品、你的客服、你的销售、你的产品经理…不管是谁,他出现,解决了问题。

④ 问题解决之后,高潮出现,往往出现两种结局。

一种结局是喜剧,顾客花钱了、购买了,他的问题解决了,皆大欢喜。

另一种是悲剧,顾客没花钱,没有选择该服务,结果顾客的问题没有解决,甚至更糟了。

这样的故事讲述方式,注重了消费者的受益,注重了消费者的成功,注重了消费者在购买产品后的行为变化。

如果我们按照这样一个剧本模式讲述故事,就可以很好地做到用故事去讲述品牌。

2.如何正确理解客户存在?

客户存在的意义,在于提出问题。

企业存在的意义,在于解决问题。

两者相辅相成。

一个客户找到了你的公司,走进了你的店里,访问了你的网站,下了你的APP,就一定是有问题要解决的。

看的,就是你有没有帮助他们解决问题的能力。

顾客往往会有三种问题:内在问题、外在问题、哲学问题。

举个例子,如果一个女生现在想上街买衣服。

没有新衣服穿了,是她的内在问题。

换季了,大伙都在买,因此她也去买。是她的外在问题。

而哲学问题,是在外在问题和内在问题背后的,心理层次上的问题。

可能是因为疫情结束了,在家里边憋了3、4个月,买点新衣服,不过是想找个理由出去换换心情。

也可能是,下周前任要结婚了,要买一件好看的衣服,去刺激刺激一下新娘。

如果一个企业不能够很好地理解这三个问题,就会出现问题。

如果只把关注点放在内在问题上,就是产品型思维。

过度的聚焦产品也是不对的。

如果只聚焦在外在问题上,就是竞争型思维。

(竞争型思维的最大表现在于:1.我要做得跟别人不一样,我要有不同之处,这是做的好的地方。2.做得不好就打折,促销…抢市场。)

如果聚焦在哲学问题上,这个企业就一定会去关注体验。

3.信息。

信息是什么?

信息不光是我们说的文字、话术,图像等信息的组合。它共有四种类型:介入型信息、方案型信息、加固型信息、价值型信息。

介入型信息:消费者的问题是什么?我们能解决什么?

方案型信息:我们如何去解决减去我们是谁?(在这个时候千万不要去打广告去吹自己。)

加固型信息:我们的产品的不同之处(不同的体验,不同的价值等等)。

价值型信息:对消费者的影响,以及如何衡量的标准。我们有没有过这样的经历?

什么样的人适合介入性信息?从来没有买过我们的产品,也不知道我们是谁的人。

什么样的人适合方案型信息?知道我们的产品是什么,可能因为各种各样的原因还没购买的人。

什么样的人适合加固型信息?爱马上要做决定的人,他可能选中了两个产品,或三个产品,马上要做决定了,但不知道买哪个。

什么样的人适合价值型信息?已经选购了我们的产品,要复购或者即将购买临门一脚的顾客。(帮助传播,形成复购)。

如今,所有的顾客要的是个性化,而不是千篇一律地轰炸。因此,我们要把这些信息分门别类的整理出来,再有的放矢地,针对性地进行扩散。

我们如何在信息上给顾客带来好的体验?

这就涉及到BUMP法里的Process,流程、战略。

在讲战略之前,我们首先要明白一个道理:体验一定是大于服务的,而且服务和体验最大的区别在于,服务是被动的,体验是主动的。

体验是主动地给消费者提供好的体验。服务是你说一句,我说一句,我只要做到最后一公里就好,而体验是做到额外一公里。

讲一个关于体验的案例。

zappos是美国一家非常垂直的售鞋网站。这家企业非常传奇。

它是全球为数不多的以客户体验为中心的网站。1999年建立,2000年的时候销售额才160万美元,2008年的时候销售额就已突破10亿美元。2009年的时候就被亚马逊以12亿美元的价格全资收购。

zappos做了这样几件事。

1. 有一天,一个老太太打电话给zappos,说,你好,我先生去世了,我在整理我先生遗物的时候,我发现了我先生有一双新买的靴子,是从你们网站上买的,没穿过,他也穿不着了,所以我想问问你们,能不能退掉?

zappos的客服不仅帮助老太太退掉了鞋子,还在没有请示主管的前提下,从网上订了一束鲜花给老太太寄过去。

从这一点就可以看出,zappos已经把客户体验性深入到了企业文化骨髓里。而且,他们肯定是把更多的权限下沉到了一线,让一线有权利迅速地作出决定,从网上订鲜花送给老太太。

2. zappos的CEO是一个华人, 一个在美国长大的abc,叫谢家华,非常年轻。

谢家华是个很聪明的人,他不但注重客户体验,还非常注重员工的从业体验。他知道如果员工在工作的时候状态不好,是没有办法去很好地服务客户的。

这是一个很显而易见的道理。然而很多老板都认识不到。觉得员工好不好无所谓,他们就该按照公司的规定服务客户。

结果一定是不会好的。

谢家华对于员工体验的维护,不是玩命地给人涨工资,而是做了这么几件事:

① 给企业的员工买保险(保险在美国保险是很奢侈的一件事);

② 没有职级。zappos不但没有什么经理、主管这样的职级,还都是分布式结构。一名员工,可以参与A团队的工作,也可以参与B团队的工作,完全是分部化的管理。

③ 每个员工可以凭自己的喜好打扮自己的工位,使得zappos的办公室不仅看着特别个性化,员工也可以在自己喜欢的环境里面工作。

④ zappos还在员工的午休室里边安了一个巨大的水族箱。

这个水族箱是镶在墙上的,水族箱下边放着一溜沙发。员工吃完饭之后之后躺在沙发上,抬头就可以看见水族箱里面的小鱼,还可以一边看着鱼,一边休息一边睡觉。

谢家华并没有花很多钱,只是真正为员工的开心着想。

因为员工在工作中感到开心了,也就会爱上班,愿意跟客户去接触。同时,把权限更多的给员工,员工也就能够更好地为客户服务。

 

讲完两个案例,我们到底要怎么去做?

很简单。

三个明确,三个审视。

首先,你要明确你的企业愿景是什么,做体验的愿景是什么?

体验的目的是客户的成功,简单来说,就是我们希望我们的客户成为什么?

我们希望我们的客户成为怎样的角色?我们如何帮助他们成为这样的角色?如何帮助他们获得成功?这是要明确的愿景。

第二,要明确KOC(关键意见客户)。

我们可以选择在日常销售环节中,复购率、客单价比较高的客人来作为我们的KOC。

KOC一般有着非常强的品牌忠诚度,他们非常适合做企业在做体验创新、体验管理过程中,早期的测试对象。

 

第三,要明确你在KOC环节中,有哪些可共享出来的体验能力?

比如,你是一家卖服装的企业,全职太太和这个职场白领都是你的客户。

那么,全职太太可能更看重的是产品的价值。全职的白领可能更看重的是服务和物流的便捷。因此,就完全可以把这两个能力放大。

我们所做的体验创新,就是在KOC的可共享能力上,一次次投入,让相关体验获得更好的放大。

 

明确愿景、明确KOC、明确能力,要有三个审视。

第一个审视,连接。即为涵盖性,战略性的规划执行,无论是做计划还是战略,如果方案不涵盖到企业的所有部门,那么最后到消费者手上的体验感是很差的。

售前厉害,售后不行的公司,无论营销策划做的多么好,承诺消费者的推广语言多么让人动心,都不能打动消费者。

举个例子,销售部门已经答应退款,但财务款项迟迟到不了顾客手上,顾客不会埋怨某个部门,而是对公司抱有微词,这样公司口碑无法形成正面传播。

第二个审视,构建全景蓝图。也可以称为客户的“购物地图”。它涵盖了消费者从关注产品到下订单的所有步骤。

消费者不是凭空就直接到门店、到网站的,是经过好几步一步一步来的,所以构建全景蓝图,是有必要的。

第三个审视,明确投入。不要瞎花钱,不要把钱放在秒杀折扣这类地方,它们不是真正值得投资的地方。

钱应该花在KOC上。让他们关注你的能力,了解你们有价值的能力是什么。

以上,这就是制定一个好的战略,应该有的三个愿景和三个审视。

 

跨领域应用案例

最后,举两个小例子,来把所学知识套用一下。

第一个例子就是盒马。

我们平常都是很多的品牌的会员,然而这些品牌会员计划,带给我们的只是消费频次的增加,不能算真的忠诚。这就说明,这些品牌会员计划,在维护客户口碑这个环节上做的还是有问题的。

那么,盒马又是如何做到真正抓住客户的呢?

2018年,盒马推出了会员模式——盒马X,会员费218元。在内测时,盒马告诉会员:第一,会员费可以用花呗来支付,第二,在未来的一年内,如果你在成为盒马会员之后,折扣省下来的钱不到218的话,就把差价退给你。

盒马这样做,就充分的利用了感知和期待。

这样的计算方式,让消费者对于会员价值更加可视化、清晰化。同时,对于风险的期待减低了,因而体验就会特别好。

很多企业连免费会员都维系得很艰难,不要说是付费会员,而盒马会员却一直不断在扩增。可见,给用户充足的体验感和感知度,消费者的购买力会有很大提升。

 

第二个案例,亚马逊的prime会员。

亚马逊有项服务特别好玩。我们都知道,网上买东西是很方便的,但是网上退东西,就相对不是很方便。

亚马逊就发明了一项服务,叫做退货到店服务。

什么意思?

也就是说,如果你在亚马逊上买了一件东西,发现不满意,可以不用寄走。直接拿到家附近和亚马逊合作的超商或者商场里边,给他们处理就好。

依照这个案例,我们再套用一下体验公式。

用户对网上购买东西的感知是什么?是便捷。

因此,在售后环节上的不便捷,就会大大降低感知,顾客的期待也会变化。

而亚马逊通过把东西退到店里的方式,提供了真人互动,也增加了情感连接。

 

可见,我们在做体验的时候,要充分考虑到全景图。不光要看重顾客购买阶段的体验,更要把体验延伸到顾客在买之前与买之后,关注他们在整个生活使用场景中的体验。

那么,学习这些企业,我们是在学习什么?

是为了学习企业背后的思考逻辑。

我们只有掌握了企业的思考逻辑,才能懂得使用它的方法。

成功不可复制。我们学习成功企业的工具,学习他们的方法,就与我们学电脑,要首先去学二进制、学计算机的语言,是一个道理。

如果你不能弄清它们的底层逻辑,只是依照案例山寨一遍,是成功不了的。

有一句话叫做“爆款不会久红”,山寨也不会。