向客户发射“体验”之丘比特箭

原文来源:Blue Canyon Partners, Inc. (www.bluecanyonpartners.com)的《Customer Experience: Every Employee, Every Interaction, Every Day (Pt. 1)》、《Customer Experience: The Role of Company Culture (Pt. 2)》与《Customer Experience: Coming Full Circle (Pt. 3)》。Blue Canyon Partners于2017年登记版权。可访问Blue Canyon & China Associates (http://www.bcca.com.cn/)。

译文来源:http://www.ceconline.com/sales_marketing/ma/8800094048/01/

每个企业主都害怕听到客户抱怨自己公司的体验差。尽管有些企业主会否认,但其实每家公司都会有这种担忧。而客户的抱怨常常会给公司的声誉和利润带来极大的负面影响。更严重的是,客户留下的负面印象往往会存在很长一段时间。这种负面的客户体验将会导致企业在很长一段时间里失去客户的信任,销售收入会下滑,甚至引起员工不满。难怪有人如此害怕客户投诉。

如果将对害怕客户投诉的这种恐慌情绪加以引导,采取措施加以预防,结果又会如何?企业主可以将来自客户的这些令人难受的电话、邮件转化为机会,从而更注重公司的客户体验的质量——甚至从一开始就避免糟糕的客户体验。负面的客户反馈常常能让企业发现需要关注的领域,或是新的增长点,还能让企业有动力(最终)采取必要的战略手段创造积极的客户体验。

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糟糕的客户体验

下面这些例子是实际场景中的负面客户体验,暴露出需要对客户体验进行战略性调整的地方。

流程问题。

一家电气产品制造商设计了新的订单流程,目的是为了实现订单的高度定制化。结果,他们却收到了大客户的投诉,投诉内容与最直接(甚至是重复)的申请有关。例如,简单的询价申请回复时间被大幅延迟,某个手续无比繁琐,竟需要三个部门签字。更糟糕的是,销售人员无法加速这个流程。原本该流程应该流畅地与销售衔接,但大量的时间和精力被浪费掉了,这使得客户对流程体验感到不满。

关系的问题。

一家电信设备制造商为全球的大型电信公司服务,他们从一位客户那里得到了新的指示,该客户长期与他们保持着积极的往来。该客户了解该制造商正在推出新的变革,变革内容与他们期待的有所不同,因此派出了多名高级工程师与制造商的工程师会面,分享信息,让他们有机会做出反应。制造商的工程师确实给出了反应,他们用让人非常不舒服的身体语言,让客户看出对方不希望参加此次会面,并且对他们收到的指示并不赞同。会后,双方的关系逐渐恶化,该客户换掉了供应商。

性能的影响。

一家包装供应商对高风险的情况坐视不理。有客户发布了一款新产品,以取代他们盈利能力最强的业务线上一款日渐落伍的旗舰产品,结果导致他们的两家供应商的产品出现了性能问题:包装材料与该产品的新化学成分产生了糟糕的反应。其中一家供应商对客户的高层表示:“抱歉,看起来你们得重新进行设计了。”而另一家供应商(与前者是竞争对手)派来了两名工程师进行调查,并设计出了一套解决方案;这两名工程师之后被客户视为英雄。就因为没有努力去找出创造性的解决方案,结果前一家供应商就这么丢掉了客户。

在这样的案例中,决策者——听取客户投诉的直接对象——往往默认会采取本能反应,召集自家跟客户打交道的人员,处理被报告的问题,然后业务一切照旧,或许会对客户的需求多关注那么一丁点。不过,正如第一个例子里说的,跟客户打交道的人有时也会对出问题的流程和繁琐程序束手无策,他们遭遇的挫败感并不亚于客户。而第二个、第三个例子说明,逃避客户至上的准则这件事几乎是大家共同选择的结果(尽管不那么明显)。换句话说,企业为员工工作设计的那套“系统”可能根本对富有创意的解决方案毫无响应。

认识到公司文化的关键作用

塑造客户体验是一件系统的工作,跟维持一个生态体系没什么两样,在其中各类元素形成合力,达到一个健康的平衡状态。有人认为,要创造积极的客户体验,一个组织的各个组成部分(来自各职能和各地分支机构的员工)必须共同努力,满足客户的需求,共同进退。

如果企业领导者希望开始从战略层面对客户体验进行管理,那他应该将创造积极的客户体验放在第一位的公司文化定为头号行动目标。

回想一下之前那个电信设备制造商的故事,为了探讨未来的工作,一场“统一思想”的见面会使得他们遗憾地失去了那个客户。来自供应商一方的工程师表现得很明显,他们不喜欢客户的工程师给他们的变革指示,最终导致客户另寻合作伙伴。

供应商与客户意见相左的例子并不鲜见,尤其是在面临变革的时候。关键在于要用求同存异的思维处理这类讨论。在这个例子中,供应商的代表只注意他们自己对履行合约工作相关的期望和偏好。很明显,该供应商的领导团队没有事先跟自家的工程师通个气,让他们明白这次与客户的讨论需要营造一个积极的客户体验。如果供应商的工程师在开这个会之前就有这个意愿,知道要将变革带来的挑战转化为机会,以强化自己的能力,巩固跟客户的关系,那么结果就会截然相反。

与企业文化之间的关联在这里:如果员工普遍认为企业成长和服务客户有着积极的意义,就需要主动管理客户体验。这样做的好处是:如果企业背后的文化是开放式的思维,关注客户需求,鼓励勇于任事的态度,那么客户就会得到足以让他们反复光顾的服务。

以客户导向性企业文化为目标

不论是在实施注重工作场所安全的质量项目时,或在激励员工进行流程改善的过程中,大多数公司都在某种程度上经历过文化变革。营造客户导向型文化的过程本质上都是一样的。光是声明“积极的客户体验是公司的重点”是不够的,公司也不会因此就如愿以偿地让客户开心,或在业务上获得成功。这个过程需要决策者和具备核心影响力的人合作,还要在教育、沟通和持续强化方面做出努力。

在此我们会详细分析这些要素,并就如何达成企业文化的目标提供战术上的建议:

领导层的支持:

一线和高级管理者需要了解已经实施的变革,并为其出一份力。他们必须相信,确保积极客户体验的方法就是营造能支持这一目的的工作环境和企业文化。此外,重要的是他们需要身体力行地贯彻新的企业文化,才能让这种文化迎来改变,才能让员工跟着他们行动。为了让管理者朝着这个正确的方向努力,需要:

* 让他们参与规划流程的对话,让他们从一开始就为解决方案的出台出一份力。

* 确保他们能看到自己所属的职能会如何影响客户体验,哪怕他们手下的员工并不直接与客户打交道。

* 给他们提供所需的资源,从而将与文化、变革管理相关的重要信息转达给他们的直接下属。

高效的沟通:

提高员工对企业文化的认知度,需要本着教育优先的原则进行沟通。除了管理者传达的信息之外,来自高层的宣传也会帮助员工感受到整个公司都迎来了变革,认为这种变革会直接影响到其部门和个人的绩效。公司有必要让员工知道,积极的客户体验该是什么样的,其重要性在哪里。以下列出了一些点子:

* 通过多种渠道(电子邮件、直接会面、社交媒体、午餐室的标志牌等)频繁进行宣传,只要是员工愿意接受信息的途径都行,这样就能在多个接触点,以不同的方式强化这些信息。

* 分享真实生活中的与客户体验有关的正面(和反面)案例,鼓励他们在不同场景中的角色扮演。

* 如果员工参与塑造客户体验的活动,或体现出变革后的企业文化所推崇的价值,要对这样的员工加以奖励。

从内到外的公司转型

管理客户体验的实践需要公司实现从内到外的转型。这是一项重要的工作,但十分值得;它不仅能带来实际的利润,还能让公司各层级的员工参与,热情地加以支持,因为它是有实际意义的。也因此,更多的企业领导者正在接受这一挑战,采取措施确保他们的品牌能带给客户积极的体验。

我们还是回到那个电气产品制造商的例子,该公司的订货流程引发了重要客户的投诉和挫败感。这些客户报告说,标准的请求(例如,直接的询价和重复下订单)需要很久才能有结果,而且往往需要多个部门签字。更糟糕的是,供应商的销售人员对此也无能为力。

供应商曾经对他们的订货流程加以设计,以帮助员工管理高度定制化的订单;他们的目标是让定制化的询价请求更加简化。遗憾的是,这与客户的需求并不能很好地相容。事实上,设计该流程的工程师很有可能根本没从客户的角度去考虑。结果,该流程让客户在下一个又一个简单订单的过程中,体验变得更加复杂(且让对方不满),这一点毫无必要。

另一个例子涉及的公司提供的是建筑管理服务。他们设立了非常优秀的内部流程,以确保员工关注质量、预算和日程表,通常他们都能达到这些目的。然而,事后复盘时,该公司才意识到每个项目中“客户”的真实数量——能受到影响的可不仅仅是前来购买该公司服务的企业主。因此,公司需要考虑:公司的举措会对项目中具有影响力的各路人物(例如次级系统的设计工程师)施加(或不施加)什么样的影响?

尽管该公司的表现能让其客户的老板们满意——交付积极的客户体验,但同时他们错过了本该为其他关键客户群创造积极体验的无数次机会。积极主动地管理客户体验会使得客户愿意推荐你的公司、提升口碑、累积品牌认知度,从而使得业务量增加。幸运的是,该公司的管理层已经开了窍,知道在这方面予以补救。

这里总结出的教训不局限于客户的定制化询价请求或者按时交付项目所带来的挑战,而在于公司的大多数内部流程都会影响到客户的体验。内部流程的开发更多地考虑处理内部的挑战,注重制造能力、成本、零部件可用性和生产日程安排等问题,不一定会考虑到每一位客户的体验。

成功要靠细心地规划,这其中有两层:一层是规划如何交付积极的客户体验,一层是规划如何将内部流程与提供积极互动的要素结合。以下最佳实践可供参考:

* 全方位地检查内部流程,搜寻客户的接触点,询问每个接触点可能对客户产生什么样的影响,如何影响客户对公司的观感,以及客户与公司的关系。

* 从跟客户打交道的部门邀请员工提供关于流程的反馈,因为这些人能提供非一线部门的人可能忽视的重要意见。

* 发挥创意,想方设法,积极改善流程带来的客户体验——既提供能提升价值的服务(例如,找到有权限的销售人员来介入并解决问题),又能给具有影响力的人和其他“附带”客户留下好印象,因为后者未来也有可能会成为关键的客户。

一旦设置了以客户为重点的内部和外部流程,就应该将普及客户体验的理念——换句话说,将这一理念成为全公司的优先目标。客户体验不能等到项目上线时才在会议上喊一下口号,然后继续束之高阁。所有员工应该在项目的每个阶段,在每一个客户的接触点牢记这个理念;同时公司还要对其贯彻的情况进行监控。流程、看板和评估中都应该体现成功促进积极的客户体验的因素。

如果关键的流程能体现客户体验的理念,不论是在设计还是每一次实施这些流程的时候,那么最终的结果就能体现出这方面的付出。如果能定期衡量并讨论客户体验,员工也能秉承这一理念行动,在员工的绩效、客户满意度指标和净推介值方面才会看到积极的结果。积极的客户体验是整个体系高效运作的结果,是企业在这方面的投入换来的回报。